http://blog.innocentive.com/2011/05/03/could-challenges-be-a-powerful-tool-for-teaching-design-skills/

We try to show students that engineering is a career where we solve REAL, and IMPORTANT problems for REAL people… it isn’t just silly, made-up problems like pick up this ping-pong ball and place it over there before the other team does”. Unfortunately, the next speaker at the workshop, an excellent professor in a large Canadian University, stood up to describe his class’ project over the past year… you guessed it… it was “design a device to pick up a ping-pong ball and place it on the platform over there using this box of stuff”. Ouch…So what’s so wrong with the “box-of-junk” design projects for student engineers? After all, they give students experience with teamwork, they force them to employ basic physics in solving a problem, and to use limited resources to make something work, all of which are useful skills. They also reward creativity and attention to detail, both good attributes for future engineers.Unfortunately, I believe they subtly tell would-be-engineers that the practice of engineering is silly and irrelevant. Which of us actually remembers the details of our first-year box-of-junk project anyway?

viaPerspectives on Innovation » Blog Archive » Could Challenges be a powerful tool for teaching design skills?.

„Ich hätte nie erwartet, dass ein Oktopus Kokosnussschalen sammeln, stapeln und dann damit davonlaufen würde“, kommentiert Finn. „Als ich es das erste Mal sah, wusste ich, dass das Tier etwas im Schilde führte ­ aber nicht, dass der Tintenfisch dann damit weglaufen würde. Es war ein extrem komischer Anblick. Ich habe unter Wasser noch nie so lachen müssen.“ Später nutzt der Oktopus die Schalen, um daraus eine Art Versteck für sich zu bauen.

http://www.focus.de/wissen/wissenschaft/natur/biologie-tintenfisch-sammelt-kokosnussschalen_aid_462988.html

Viele Mittelstandsunternehmen, die vom Eigentümer oder von langjährig tätigen Geschäftsführern „wie vom Inhaber“ gelenkt werden, sind nicht nur äußerst erfolgreich, sie haben auch eine Besonderheit, auf die man im Traum nicht käme. Man muss das erleben – und dann auch noch aus der Analyse die richtigen Schlüsse ziehen. Das Phänomen heißt schlicht: „Im Tagesgeschäft findet eine systematische Führung des Managements und des sonstigen hochqualifizierten Personals praktisch nicht mehr statt.“ Damit kein Zweifel aufkommt: Der „Laden“ läuft dennoch, oft sogar „wie geschmiert“.

Ja, das tut er, das Unternehmen ist sehr, sehr erfolgreich. Und da liegt das Problem; es müssen viele neue Mitarbeiter und auch Führungskräfte an Bord genommen werden. Darauf sind die Führungskräfte nicht vorbereitet.

Hintergrund ist einfach die langjährige Dienstzugehörigkeit der Beteiligten: Der „oberste Chef“ sitzt dort seit zwanzig Jahren, vor ihm hat schon der Vater …

Der Vater hat sich zwar zurückgezogen, aber tatsächlich hatte ich erst letzte Woche eine Bewerbung auf dem Tisch, mit dem mündlichen Hinweis, dass „er“ die Einstellung wünscht. Woher das Budget dafür kommt, ist mir unklar.

Und dann fragen Sie einmal, wann solch ein Unternehmen den letzten Konstruktions- und Entwicklungsleiter oder Vertriebschef gesucht hat. Wer heute dort im Management tätig ist, hat oft schon die Ausbildung im Hause genossen, ging studieren, kam wieder, stieg langsam auf und blieb. Fluktuation im gehobenen Bereich gibt es kaum. Das Ergebnis: Alle sind aufeinander eingespielt, haben sich auf die gegenseitigen Stärken und Schwächen ausgerichtet, die „automatisch“ berücksichtigt werden.

…. ein ständiges aktives Eingreifen mit laufendem Steuern und Nachregeln, mit dem Ziel, etwas aktiv ändern zu wollen, findet längst nicht mehr statt. Das aber würde man gemeinhin Führung nennen.

Aha – das würde man Führung nennen… Um nachzujustieren, müssten wir überhaupt erst einmal die Maschine (Ressourcen) haben oder – ich würde noch weiter gehen – den Bauplan dafür (Strategie) und die einzelnen Bauteile (Planungsunterlagen).

So weit, so gut. Eines Tages aber kommt ein Neuer ins Management. Ganz ohne solche „Störungen“ geht es ja auf Dauer denn doch nicht ab. Und dann lehnt sich der jeweilige Chef (er kann auch in der zweiten Ebene sitzen) erwartungsvoll zurück und setzt voraus, dass der Neue so reibungslos funktioniert wie Müller, Schulze oder Lehmann. Tut er aber nicht! Ihm fehlen acht bis zwanzig Jahre Training, die seine Kollegen in diesem System hinter sich haben. Also schlägt er über die Stränge – ohne zu wissen, dass es sie gibt und wo die sind. Der Chef und die Kollegen sind irritiert: Sein Arbeitsstil ist „unmöglich“, seine Spesenabrechnungen „gewagt“, seine Art zu diskutieren ist inakzeptabel. Und überhaupt: So einer passt nicht hierher.

Das liest sich, als ich hätte ich heimlich an einer Tür gelauscht, hinter der über mich gesprochen wird.

Aber es wird nur durch Zufall einen geben, der so wie er kommt, dort auch hinpasst. Die anderen müssen aktiv zum Hineinpassen geführt werden. Das ist harte Arbeit, das kostet viel Zeit, das heißt, plötzlich Leitplanken neben die Fahrbahn setzen zu müssen, damit der Neue die Grenzen auch sieht, die die altgedienten Müllers und Co. schon kannten und respektierten. Führen ist anstrengend. Besonders, wenn man es fast schon verlernt hatte.

… müssen aktiv ans Hineinpassen herangeführt werden? Ja wer soll das denn leisten? Ein ganz normales Gespräch über vorgelegte Planungsunterlagen und auch sonst professionelles Verhalten wie regelmäßige Gespräche inklusive Diskussion und Festlegen von Zielvorgaben Constraints,etc… würde schon genügen.

Der ganze Beitrag von Dr. Heiko Mell:
http://www.vdi-nachrichten.com/vdi-nachrichten/aktuelle_ausgabe/heikomellrecherche.asp?number=362

http://innovateonpurpose.blogspot.com/2010/07/four-ways-ideas-are-selected-for.html

Der Artikel unterscheidet 4 Arten des Übergangs von der Idee zum Produkt- Assignment, Sponsorship, Adoption, Spinout. Sehr lesenswert wie ich finde.

Nun nehme ich mal ernst, dass ich auch per Mail bloggen könnte. Könnte – denn wie kommt der Text aus dem Mail an? Erscheint der Absender? Ich hoffe nicht, denn sonst könnte ich nicht von „irgendeinem“ meiner Mailkonten (Arbeitgeber, Kunde) einen Blog absetzen, sondern muss mich immer gedulden bis ich an meinem privaten Netbook sitze mit meinen privaten Mailprogramm und so weiter. Und wenn die Bilder unschön dargestellt werden, dann bin ich auch unzufrieden (Ich nehme mal ein MegaPixelBild) . Drum ist das jetzt ein TEST . TEST . TEST … :)

Analogien zu den intelligenten Tieren, welche die Autoren aufgegriffen haben:

1. Flexibilität: Lösungen suchen, sich dabei ständig hinterfragen. Wenn Delphine nicht bekommen, was sie wollen, verändern sie sehr schnell ihre Vorgehensweise.
2. In Frage stellen: Dissoziation und das Einnehmen von Meta-Positionen bei der Strategieentwicklung.
3. Zähigkeit: Delphine geben nicht leicht auf. Es sei denn, sie erkennen einen Nutzen darin.
4. Gewinnen: Delphine haben Freude daran zu gewinnen. Ihr Gehirn ist zu emotionalen Empfindungen fähig. Manager, die dementsprechend handeln, haben nicht das Bedürfnis, dass ein anderer verliert (siehe Win-Win).
5. Kooperation: Delphine arbeiten gut mit anderen zusammen, aber handeln auch allein auf kompetente Weise. Kooperieren bringt in der Summe mehr als Konkurrenz oder die unabhängige Suche nach privaten Vorteilen.
6. Vision: Visionen zum eigenen Weg, zum Teamziel oder in der Firma schaffen erst Identifikation mit einem Ziel.
7. Eleganz: Delphine lieben präzise, saubere und vor allem einfache – eben elegante – Lösungen. Elegante Verhandlungsführung heißt beispielsweise, dass die Lösung für beide Parteien langfristig zur Zufriedenheit führen und Sinn ergeben muss.

(c) www.pixelio.de Rico Kühnel

Ein Abend, an dem sich alle Anwesenden einig sind, ist ein verlorener Abend.

Dieser Satz soll von Albert Einstein stammen. Das auf der Webseite der Uni Mainz zur Verfügung gestellte Dokument zum Thema Konfliktmanagement finde ich im Augenblick sehr hilfreich bei meinen Überlegungen einen seit Wochen schwelenden und nun eskalierenden Konflikt zu lösen. Und ich selbst bin einer der beiden Konfliktpartner. Mein ursprünglicher Fluchtreflex ist einer Mischung aus Kampfgeist und Lösungswillen gewichen.

Aus Sicht der Pädagogik werden Konflikte als wichtiges Lernfeld für soziales Verhalten gesehen.

Negativ
Streit, Ärger, Bedrohung

Positiv
Austausch, Kreativität, Chance, Energie

Ergebnis eines erfolgreichen Konfliktmanagements:

Zielorientierte Gestaltung der Beziehung zwischen den Konfliktparteien und/oder zielorientierte Steuerung ihres Verhaltens.

Zwei Komponenten
(a) Substantiell = Sachfragen
(b) Affektiv = Eigenschaften und Verhaltensweisen

Bei uns liegen beiden Komponenten vor, denn wir haben ungeklärte Kompetenzen und Aufgabenbereiche (a), verschiedene Ansichten über Priorisierung (a); aber ich sehe mich auch herabwürdigenden, verbalen und schriftlichen Attacken ausgesetzt, deren Heftigkeit ich nicht nachvollziehen kann, zum Teil aber Indikationen für die Ursache habe, die nicht in mir sondern in der Persönlichkeit meines Kontrahenten zu finden sind.

Eigenschaften der Konfliktparteien
(a) Symmetrisch
(b) Unsymmetrisch
Zwar bin ich Consultant und damit rechtlich nicht disziplinarisch unterstellt. In der Praxis gibt es allerdings eine Zuordnung (oder besser Unterordnung per Organigramm), so dass ich eindeutig derjenige („die Externe“) mit weniger Macht bin. Verwaschen wird die die Situation weiterhin dadurch, dass es ein Organigramm für Angebote gibt, in dem ich dem Vorstand direkt unterstellt und damit meinem Konfliktpartner ebenbürtig bin. In der internen Organisation bin ich seine Mitarbeiterin.

Konfliktarten
(1) Friktion, Reibungsverlust, Issuekonflikt
(2) Positionskampf; Mitarbeiter/Abteilungen wollen in die Entscheidungen mit einbezogen und zu Rate gezogen werden.
(3) Systemveränderungskonflikt

In solchen Konflikten wird eine Änderung des Gesamtrahmens zur
Diskussion gestellt, bzw. eine Änderung soll abgewehrt werden. Ein
Streitthema könnte beispielsweise eine umfassende Reorganisation der Führungsstrukturen in einem Unternehmen sein.

Nach dieser Definition hatten wir zunächst einen Positionskampf, da ich vorhatte, darum zu bitten, dass zukünftig alle Diskussionen über mein Thema/Aufgabenstellung/Verantwortung von allen der am Raumbedarfs/Schaffungsprozess beteiligten Personen und Institutionen (Architekt, Einkauf, Abteilungsleitern, Vorständen, Aufsichtratsmitgliedern, Eignern) unter meiner Beteiligung stattfinden, ich über alles immer informiert werde: „Es kann nur einen geben“. Mein Ziel war sicher zu stellen, dass wir NICHT in einen Systemveränderungkonflikt (3) hineinschliddern.

Nun sind wir da mitten drin, denn soweit kam ich bei dem Telefonat gar nicht. Statt einer Erwiderung meines Grußes bekam ich eine verbale Attacke inklusive Infragestellung meiner Kompetenz und Drohungen ab. Ich dusche jeden Morgen kalt. Das finde ich herrlich. Aber das?

(c) Wikipedia

Konfliktlösungsstrategie
Nach Glasl kommt in Frage die soziotherapeutische Prozessbegleitung, Vermittlung und Schiedsverfahren. Den ersten Vorschlag will ich mal außen vor lassen, ich glaube, dass mein Kontrahent so gestrickt ist, dass er noch mehr in Rage gerät. Schiedsverfahren klingt gut, ich eskaliere zum Vorstand (habe bereits um einen Termin gebeten). Falls wir schon bei (7) Vernichtungsschlag angekommen sein sollten, dann hilft Machteingriff, das bedeutet, dass wir die verwaschene Situation der 2 Organigramme aufgreifen und ich dem Vorstand direkt unterstellt bin. Ein zweiter Grund, der dafür spricht, ist dass mein Bauchgefühl mir sagt, dass mein Kontrahent nicht mit Polaritäten umgehen kann. Will heißen, er ist ein Ärmel-hoch-und-mach-ich-gleich-Typ. Und ich bin ein ein-gutes-Konzept-und-ein-guter-Plan-ist-die-Basis-des-Projekterfolgs-Typ.

Keiner der beiden Typen ist besser oder schlechter. Beide Typen brauchen wir!

Doch sie sind in der Regel unterschiedliche Charaktere. Feuer und Wasser. Aber wenn beide zusammenkommen und beide die Stärken des anderen wertschätzen und fürs gemeinsame Ziel einsetzen können, dann sind sie eine Dampfmaschine. Doch dafür ist ein bisschen Willen und Charakterstärke notwendig (öha, da hilft dann wieder Soziotherapie).

Vorgehensweise
(1) Identifikation und Analyse
(2) Subjektive (geht ja nicht anders) und trotzdem sachliche Darstellung der Ereignisse, der Analyse und der Lösungsvorschläge in einem Gespräch beim Vorstand mit der Bitte sich eine ähnliche Zusammenfassung von meinem Kontrahenten geben zu lassen und anschließend ein Dreiergespräch durchzuführen mit dem Ziel der Konfliktlösung.

Lösungsvorschläge
(1) Zusicherung der gegenseitigen Wertschätzung und des Ziels eine gemeinsame Lösung zu finden.
(2) Organigrammänderung und Lösen des Konfliktbereichs bzw. Definieren der Zuständigkeitsbereiche Systemtest/Entwicklung
(3) Empowerment für die Position (*); Kostenstelle/Budget; Büro; entsprechende Kommunikation („vollste Unterstützung“)
(4) Highländer-Prinzip für das Projekt „es kann nur einen geben“; dazu habe ich eine Liste von Namen, die aufgefordert werden sollen sich immer und unbedingt mit mir abzustimmen im speziellen Projekt. Oder – mich zumindest detailliert zu informieren.
(5) Falls nichts greift, werde ich einen Nachfolger suchen, einarbeiten und weiter ziehen.

(*) Empowerment…
ist ein Teil dessen wie ich die Abteilung führen will. Das ist teilweise völlig neu für das Unternehmen.

Durch flache Hierarchien, Partizipation an Entscheidungen, Öffnung von Gestaltungsräumen, eine positive, anerkennende Teamkultur, Selbstevaluation, Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse), mehr Selbstbestimmung und ständiges Weiterlernen soll eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirkt werden, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass der einzelne Mitarbeiter auch die Fähigkeiten hat, der ihm übertragenen Verantwortung gerecht zu werden. Ansonsten bestünde die Gefahr der Überforderung oder Handlungslethargie.